Académica
en Universidad Nacional Autónoma de México - F.C.A.
Con base en el informe realizado por Grant Thornton, Women in Business, las barreras culturales, estructurales y sociales, históricamente han limitado el acceso de las mujeres a los puestos directivos; sin embargo, derivado de cambios legislativos e iniciativas en el sector público y privado de la última década, se ha impulsado la renovación hacia una mayor equidad de género en la alta dirección; lo que involucra transformar estructuras y mentalidades arraigadas. No obstante, estos esfuerzos no son suficientes y, de acuerdo con dicho estudio, será hasta 2053 que se podrá contar con una equidad de género, siempre que no haya retrocesos o estancamiento en la ocupación de la alta dirección por las mujeres.
La presencia de mujeres en posiciones de liderazgo impacta positivamente en la cultura organizacional, pues se fomentan entornos de trabajo más inclusivos, colaborativos y orientados al desarrollo del talento, así como para enfrentar los desafíos del mercado global al aprovechar las oportunidades del entorno diverso y con cambios constantes. Esto marca el precedente de inspiración para las futuras generaciones, buscando romper las barreras tradicionales de género.
La representación de mujeres en roles de liderazgo en México, tanto en empresas nacionales como transnacionales, ha sido objeto de estudio y análisis en diversas investigaciones y reportes; Grant Thornton menciona tres líneas hacia la paridad de género:
Durante 2023, hubo una disminución del porcentaje de mujeres en posiciones de alta dirección, esto de acuerdo con Priyanka Gulati, socia y consultora de capital humano en Grant Thornton Bharat. Lo anterior puede deberse a la consideración de que ciertas etapas (económicas y financieras) requieren de alguien con una personalidad agresiva y asertiva, actitud que no se suele relacionar con las mujeres por percepción y prejuicio.
Según plantean los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), las mujeres ocupan alrededor de 36% de los puestos de liderazgo en el sector privado mexicano; sin embargo, su presencia en los niveles más altos de la dirección, como consejos de administración y posiciones ejecutivas, es significativamente menor, situándose entre 8 y 10 por ciento.
De acuerdo con el informe de Deloitte, Women in the Boardroom, sólo 6.7% de los asientos en los consejos de administración de las principales empresas mexicanas están ocupados por mujeres. Este porcentaje es considerablemente inferior al promedio global de 19.7 por ciento.
Todo esto permite observar que aún se debe trabajar en políticas y cultura organizacional para contar con una equidad en la representatividad de las mujeres en la alta gerencia y dirección, no sólo numéricamente, sino por los resultados obtenidos; para ello, es importante proponer estrategias, herramientas, políticas y acciones para afrontar los retos en beneficio de la diversidad, equidad e inclusión.
Algunos de estos desafíos sobre los que hace falta trabajar son:
Aún existe la percepción de que las mujeres son menos aptas para roles de liderazgo, generalmente, en sectores dominados por hombres.
La promoción a altos cargos suele ser más difícil debido a sesgos organizacionales o culturales, por sector económico o profesión; estos son implícitos y se agravan con la falta de políticas de inclusión.
El desafío de equilibrar responsabilidades laborales y personales afecta a muchas mujeres en posiciones directivas, especialmente, en organizaciones que exigen jornadas largas de trabajo o disponibilidad constante. Aunque este reto es compartido por hombres y mujeres, el estereotipo de etiquetar a la mujer como responsable de la economía de cuidado, con preconcepciones como asignarle la responsabilidad de cuidar a los hijos o encargarse del hogar, las afecta particularmente a ellas (a pesar de ser una responsabilidad compartida).
La ausencia de redes de apoyo o mentorías puede hacer caminos más largos o ser un lastre en la posibilidad de acceder a posiciones de liderazgo, derivado de no contar con información, oportunidades y aprendizajes que puedan permitir a las mujeres un camino más accesible en tiempo y acciones.
Las mujeres líderes, a menudo, enfrentan una evaluación subjetiva, calificándolas y no evaluándolas. Esto produce etiquetas calificativas que las describen como “muy duras” o, por el contrario, “no lo suficientemente firmes”.
Las políticas de capacitación o plan de carrera determinan quiénes y cuándo pueden tener acceso a programas o planes de capacitación; esto está centralizado, por lo tanto, podemos considerar que no hay un acceso abierto a todos, así que es importante implementar evaluaciones de desempeño y beneficios sobre costos.
La falta de representación de mujeres en círculos de influencia, dentro y fuera de la organización, restringe las posibilidades de obtener recomendaciones o apoyo para ascender.
La implementación de estrategias corporativas en diversidad e inclusión en entidades transnacionales ha generado resultados positivos, lo que deriva en el establecimiento de estrategias similares y personalizadas en pequeñas, medianas y grandes empresas, evaluando la inversión y los beneficios de la implementación de dichas estrategias.
A las mujeres se les asigna un estereotipo de debilidad, lo que limitaría su acción en situaciones de crisis y escenarios críticos dentro de la organización.
A pesar de los avances en la inclusión de las mujeres en roles de liderazgo dentro de empresas mexicanas y extranjeras, persisten desafíos significativos. La combinación de sectores de género, la falta de redes de apoyo y la necesidad de políticas laborales más inclusivas aún representan un obstáculo. Sin embargo, las iniciativas corporativas, las políticas públicas, así como el creciente reconocimiento de los beneficios de la diversidad de género, están comenzando a producir cambios positivos. Es crucial que mujeres, empresas y gobierno continúen trabajando juntos para promover un entorno más equitativo e inclusivo, lo que permita a las mujeres alcanzar su máximo potencial en roles de liderazgo.
Las estrategias para afrontar los retos descritos deben alinearse con los objetivos de las organizaciones, pero administrarse por separado; asimismo, es necesaria la medición, evaluación, análisis y corrección oportuna de posibles desviaciones.
Según las cifras y estadísticas de los diferentes informes, para considerar que se podrá obtener un entorno de equidad en las organizaciones, aún se requieren, al menos, 25 años de trabajo y el establecimiento de estrategias en diversidad, género e inclusión; no obstante, cabe señalar que no en todas las regiones del mundo eso dependerá de las partes.
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