Reto de mejorar la experiencia del colaborador

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e cara al año que entra, uno de los retos más desafiantes en las organizaciones es el de mejorar (de forma notoria) la experiencia del colaborador. Esto no es fortuito, pues antes de la pandemia ya se presentaban cambios en las expectativas de las personas con respecto a la forma de contratación, las condiciones generales de trabajo, los espacios físicos para llevar a cabo las labores, la cultura organizacional y el estilo de liderazgo.

La pandemia aceleró dinámicas empresariales que causaron un fuerte impacto en los trabajadores; la transformación digital tuvo quizá el impacto más evidente, pero no fue la única; pues otra es la demanda por la flexibilidad en horarios y escenarios en dónde desempeñarse.

Emprender primero el plan en modo piloto va a permitir que, por ensayo y error, sea posible perfeccionar la tan necesaria mejora de la experiencia para los colaboradores.

Después de todo, ¿quién quiere regresar al trabajo presencial si se puede hacer desde casa? Resulta obvio saber que la mayoría prefiere evitar los largos traslados y el gasto en transporte; son argumentos relevantes que se suman a un facto de indiscutible valor para las personas: estar en casa cerca de la familia.

Al respecto, los líderes de Recursos Humanos (RR. HH.) se preguntan qué hacer para que la gente regrese motivada a los espacios físicos de la empresa. Al mismo tiempo, se encara otra exigencia: el proceso para lograr un equilibrio de fuerzas con relación a los trabajadores (de áreas operativas, ventas y servicios) que deben permanecer anclados a una planta o en la calle.

Adicionalmente, el fenómeno de las expectativas renovadas pone en jaque a las áreas de reclutamiento y adquisición de talento. Más personas (de todas las edades) quieren flexibilidad contractual; por ejemplo, preguntan a los ejecutivos de RR. HH. por opciones de colaborar por proyecto, con jornadas reducidas o compartidas, en colaboración con otros y compartir responsabilidades.

¿Realmente esto es posible? Sin duda alguna, y para muestra están las iniciativas que se pusieron en marcha en los últimos años. Por lo tanto, las áreas de RR. HH. deben plantearse seriamente como objetivo: revisar a fondo la propuesta de valor al empleado.

La pandemia aceleró dinámicas empresariales que causaron un fuerte impacto en los trabajadores.

Mucho más que un salario como tal, así como los paquetes de compensación y beneficios, la gente espera que el trabajo sea algo más que una obligación o, en el mejor de los casos, una oportunidad de desarrollo vocacional. El asunto es serio y las empresas no deben ignorar el momento ni dejar pasar la oportunidad de evolucionar en este aspecto.

Generar cambios estructurales (suficientes para transformar los sistemas de comprensión y beneficios) no va a ser de forma inmediata. Aunado a esto, las personas van a seguir valorando el salario por encima de otras prestaciones; no obstante, los nuevos comportamientos están cobrando enorme fuerza y ya ponen en una encrucijada a las empresas.

¿Cómo construir soluciones ágiles y efectivas?
Es una interrogante difícil de responder, además que RR. HH. necesita realizar un trabajo rápido y profundo para contener una posible crisis de talento (basada en el desgaste de la propuesta de valor al colaborador); después de todo, si no se ofrece lo esperado, la gente va a buscar mejores alternativas en otros lugares.

¿Por dónde comenzar?
La Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh) ha monitoreado prácticas nacionales e internacionales en algunas de las ciudades con economías y condiciones de vida similares a las de la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. Las tres son ciudades con problemáticas similares de crecimiento poblacional, expansión de la mancha urbana, movilidad compleja, sistemas de transporte y dispersión de unidades económicas entre construcción, industria, comercio y servicios.

Cada vez es más común que los colaboradores soliciten flexibilidad contractual, opciones de trabajar por proyecto, jornadas reducidas, en colaboración con otros y compartir responsabilidades.

En este sentido, se propone una lista de acciones (de aplicación inmediata) que pueden orientar a los equipos de RR. HH. en la tarea de mejorar la experiencia de usuario:

• Diagnosticar: a través de herramientas ágiles, entrevistas y sesiones de grupo es posible identificar, categorizar y ordenar por importancia las nuevas expectativas del colaborador.
• Diseñar iniciativas: a partir de una selección de aquellas demandas con la mayor viabilidad y el mejor costo-beneficio para incorporarlas a la propuesta de valor.
• Estudio de factibilidad: revisar y acordar con las áreas financieras (y de relaciones laborales) cuáles van a ser los términos para la implementación de las iniciativas. No se debe olvidar que cualquier modificación en el esquema de compensación y beneficios impacta en las finanzas de la organización y su cumplimiento de la Ley Federal del Derecho de Autor y las dinámicas sindicales.
• Activación de iniciativas: se deben plasmar en un plan con acciones, entregables, plazos de cumplimiento y responsables. RR. HH. puede poner en marcha las distintas alternativas que se van a agregar a la propuesta de valor al colaborador.
• Evaluar: es indispensable recopilar datos y generar información institucional para medir el impacto positivo, neutro o negativo de la propuesta de valor al colaborador que se ha modificado.

Conclusiones

Enriquecer la experiencia de los trabajadores es una tarea muy importante que deben tener presente las organizaciones; para ello, resulta importante emprender primero el plan en modo piloto. Lo anterior va a permitir que, por ensayo y error, sea posible perfeccionar la tan necesaria mejora de la experiencia para los colaboradores.