Importancia del aprendizaje continuo para el rol de CEO

S

e ha mencionado en muchas ocasiones que uno de los roles más importantes de cualquier persona que sea CEO tiene que ver con sus habilidades de liderazgo, ya que, gracias a ellas puede reconocer talento que fortalecerá la empresa que dirige, inspirará a los equipos bajo su mando, encontrará apoyo para llevar a cabo las estrategias que planea para la organización y creará confianza entre los accionistas.

En esa posición ya no es necesario que la dirección general se ocupe de lo operativo, sino que haga posible un entorno en donde los demás se encarguen del día a día.

Esto, por supuesto, no es una labor sencilla. No es simplemente estar frente al escritorio haciendo llamadas ocasionalmente o dando órdenes; hay que crear una red sólida con los colegas, estar presente en la industria dando mentorías, buscando inversionistas, concentrándose en innovar; sin embargo, y a pesar de que desde hace unos años existe la cultura del upskilling (actualizar las habilidades de los profesionales para seguirle el paso a los cambios en su ramo), es posible que a la dirección se le olvide hacer lo propio.

Al paso en que ocurren las tendencias en la forma de producir y hacer negocios, ya no es suficiente con contratar al talento actualizado para que se encargue de la adopción de nuevas herramientas digitales o sumerja a la compañía entera dentro de los cambios; habría que tener una rotación de personal insostenible para lograrlo.

Según un estudio de Ceoworld Magazine (Reporte de LinkedIn sobre el Aprendizaje en el Trabajo 2020) solamente el 27% de los CEO eran defensores activos del aprendizaje; es decir, ni siquiera la tercera parte de las personas encuestadas ponían en práctica uno de los mandamientos que cualquier profesional sabe que es clave: no dormirse en sus laureles. ¿Por qué ocurre así?, quizá suceden dos cosas:

1. Una vez alcanzada la dirección ya no hay razones para invertir tiempo o recursos para que quien esté en la dirección continúe aprendiendo, así que, es mejor seguir enfocándose en las personas que “están más abajo”.
2. No existen muchos programas de mentoría o educación continua para CEO.

Tal vez la culpa no sea únicamente la falta de voluntad de la dirección, sino la manera en que se percibe el rol una vez que se llega “a la cima”.

Aquí ocurre algo interesante porque entonces hay que hablar de ciertas ideas erróneas que se tienen alrededor de este puesto, desde cuál es el objetivo máximo de quien lo ocupa hasta la suposición de que pronto se convertirá en un elemento más de “la vieja escuela” que deberá darles paso a las nuevas generaciones que ya le pisan los talones.

Lo más triste no es tanto que la gente de afuera vea así a las personas que toman este lugar, sino que ellas mismas lo llegan a considerar; por lo tanto, el primer paso comienza al aplicar una óptica distinta al lugar que se toma con el título de CEO.

Jonathan Levi, emprendedor y fundador de Superhuman Academy, tiene un punto de vista interesante: “Deja de pensar en ti como CEO, eres CLO (Chief Learning Officer)” o jefe ejecutivo de aprendizaje; y como tal, es importante que ponga el ejemplo, no solamente haciendo accesible las oportunidades de capacitación, desarrollo de habilidades y actualización de conocimiento, sino también participando en actividades enfocadas en el aprendizaje continuo para que se convierta en un elemento importante, incrustado en cada aspecto de la empresa.

Por otro lado, es necesario que cualquier CEO se convierta en su propio evaluador, y ya que en esas anda, en uno de los más objetivos.

No sugiero que no se reconozcan los logros obtenidos desde la dirección o que no se celebre un trabajo bien hecho; más bien, hablo de aceptar lo bueno y lo malo de las propias decisiones, estrategias y objetivos alcanzados para, principalmente, detectar qué es lo que se hace bien y qué es lo que debe mejorar.

Esas carencias identificadas comienzan a trazar el mapa de la búsqueda de respuestas; por ejemplo, a quién acercarse para conocer cursos, diplomados o investigaciones pertinentes, sin dejar de lado que la red de contactos es también una fuente importante de apoyo y que la mentoría es una buena práctica que no está reservada a puestos gerenciales medios.

A final de cuentas, se trata de aceptar que una de las características que no se deben dar por sentado en cualquier persona es que siempre se puede aprender algo nuevo o mejorar lo que ya se sabe.

Esto, claro está, mejorará su propio desarrollo profesional y prospectos futuros, pero también lo convierte en un elemento muy valioso para la empresa que dirige, pues los cambios, muchas veces abruptos, no lo tomarán tan por sorpresa y tendrá mejores decisiones para sortear los obstáculos inesperados.

Dentro del entorno laboral de la dirección general (incluso en el resto de la empresa), el aprendizaje no tiene que ocurrir necesariamente en un salón de clases o en un auditorio, sino en el campo, a medida que las innovaciones alcanzan el modo en que se hacen negocios o se produce un artículo, cuando se abre la conversación para modificar una conducta nociva en el trabajo o ampliar el espectro diverso del talento que por fin recibe las oportunidades que merece; la silla de dirección debería ser el primer sitio de transformación de toda la organización

Si no existe educación permanente, será complicado estar al pendiente de lo que viene adelante.

Conclusiones

Joanne McKinney, CEO de Burns, lo explica muy bien en un artículo de Worth: “No creo que ningún otro rol que hayas tenido antes de convertirte en CEO realmente te prepare para el puesto. Si empiezas un trabajo nuevo haciendo solamente lo que hiciste en el anterior, entonces no estás haciendo lo que ahora deberías tener. Debes empujarte fuera de tu zona de confort, obligarte a seguir aprendiendo”. O lo que es igual, si la curiosidad (la cosquilla de conocer lo nuevo, de tratar de alcanzar el futuro) no empieza con la voluntad de la persona que es CEO, no habrá semilla, consejo o impulso suficiente para que rinda frutos y se contagie al resto de la empresa.