¿Cómo diseñar un agudo cuestionario de evaluación?

E

l objetivo de toda evaluación de desempeño es obtener información válida, confiable, oportuna y accionable. Para lograrlo, es fundamental diseñar la herramienta adecuada, ya que, si el instrumento es deficiente, el proceso entero perderá validez y el Consejo de Administración habrá invertido su tiempo en vano.

Entre las herramientas más utilizadas para realizar evaluaciones de desempeño de los miembros del Consejo de Administración se encuentran los cuestionarios, las entrevistas, la observación de la labor del Consejo y el análisis de documentos. No obstante, los formatos más populares son los cuestionarios debido a que poseen las siguientes ventajas:

1. Ofrecen datos estandarizados, fáciles de cuantificar y analizar.

2. Pueden contestarse de manera anónima, protegiendo así la confidencialidad.

3. Es fácil llevar a cabo pruebas piloto para validar su funcionamiento.

¿Qué es pertinente preguntar?

Tradicionalmente, los cuestionarios se utilizan para evaluar tres instancias:

1. Al Consejo como equipo.

2. A cada miembro del Consejo, a modo de autoevaluación.

3. A cada miembro del Consejo, a manera de coevaluación.

Si es nuestra primera vez evaluando al Consejo y estamos por elaborar el primer borrador de un cuestionario, lo más recomendable es iniciar por la opción A. En cuanto a las preguntas, hay dos inquietudes fundamentales al momento de evaluar al Consejo como un solo ente; la primera, si éste es eficiente en cuanto a puntualidad, seguimiento, manejo del tiempo o compliance; y la segunda y más importante: si se enfoca en los temas estratégicos o se preocupa por el futuro, la sustentabilidad y la rentabilidad a largo plazo.

No hay una lista de preguntas perfectas, pero sí un conjunto de cuestionamientos básicos como punto de partida.

Dicho esto, no hay como tal una lista de preguntas perfectas, pero sí un conjunto de cuestionamientos básicos que podemos tomar como punto de partida. Dependiendo de la calidad de las respuestas que obtengamos, sabremos qué modificar para acercarnos cada vez más a lo que queremos, que es un cuestionario agudo, sensible y confiable. Repasemos, entonces, las preguntas base:

1. ¿Las reuniones se preparan y anuncian con antelación?

2. Previo a cada reunión, ¿se proporciona el material que habrá de analizarse?

3. ¿El Consejo se reúne con la frecuencia necesaria para desempeñar su labor de manera adecuada?

4. ¿Los consejeros se presentan a todas las sesiones y con la debida puntualidad?

5. ¿El tiempo es suficiente para discutir todos los temas de la agenda?

6. ¿El desempeño del Consejo está alineado con los objetivos de la organización?

7. ¿El Consejo revisa constantemente el plan estratégico y lo adecúa, según las circunstancias y riesgos que se vayan presentando?

8. ¿Es el Consejo lo bastante plural y multidisciplinario?

9. ¿Existe una buena relación entre los miembros del Consejo y el equipo directivo de la organización?

10. ¿El Consejo cumple con su deber de retar y apoyar al director general y a su equipo?

11. ¿Participan todos los consejeros activamente en las discusiones o es un solo grupo el que domina la conversación?

12. ¿Se respetan los intereses de los accionistas minoritarios?

¿Cómo se valida un cuestionario?

Vayamos entonces a lo importante. Dado que es imposible diseñar un cuestionario perfecto a priori, lo que puede hacerse es echar mano de la iteración; esto es, redactar una batería de preguntas, aplicar el cuestionario a un grupo reducido de personas y analizar las respuestas para determinar si éstas son útiles o más bien ambiguas, repetitivas y hasta contradictorias. Si resulta que las respuestas no son lo suficientemente "jugosas", procede modificar la batería de preguntas y repetir el proceso.

Entrevistas a profundidad, el aliado de los cuestionarios

Ahora, muchas veces el problema no radica realmente en qué tipo de pregunta queremos hacer, sino en cómo la planteamos, ya que, si bien somos conscientes de la información que deseamos obtener, no siempre encontramos las palabras exactas que podrían hacernos conectar con nuestros evaluados. Cuando llegamos a este impasse, lo más aconsejable es suspender el cuestionario y llevar a cabo una serie de entrevistas profundas e individuales donde las preguntas se formulen de manera casual, a modo de plática; de hecho, en ocasiones es recomendable realizar estas entrevistas antes de tener la primera versión de nuestro cuestionario

Éste es un ejercicio exploratorio y muy valioso: sostener entrevistas de este tipo (por supuesto, protegiendo siempre la confidencialidad) nos dará mucha más sensibilidad acerca de qué preguntas funcionan y cuáles no, y es muy probable que nos dé nuevas ideas de preguntas que no habíamos anticipado.

Siguientes pasos

Cuando los miembros del Consejo se sientan cómodos con el proceso de evaluación y sus resultados, las evaluaciones deberán extenderse, primero hacia cada miembro del Consejo en lo particular y posteriormente hacia sus comités; después de todo, resulta difícil hablar de un Consejo productivo si sus comités no lo son.

La recurrencia también posee otras grandes ventajas: por un lado, ayuda a que las personas pierdan el miedo a las evaluaciones al ya existir cierta familiaridad con ellas; y por el otro, el que sepan de primera mano que el cuestionario se va mejorando abona tremendamente a la confiabilidad.

Cabe señalar, el proceso de iteración realmente no termina, ya que, cada aplicación del cuestionario brinda una nueva oportunidad para perfeccionarlo, aun si ya llegamos a un formato en apariencia satisfactorio. A fin de cuentas, las circunstancias de la empresa pueden cambiar y, como se dice por ahí, "lo que no se mide no se puede mejorar".