CEO que fallaron para que tú no tengas que hacerlo

Por lo anterior, creo que es importante conocer mejor la carrera de los y las CEO que se desea imitar, pues es gracias a los fallos que cometen que se comprende mejor el tipo de obstáculos y problemas que se presentarán en el futuro, los cuáles son las trampas en las que es fácil caer, o bien, para saber qué tipo de riesgos vale la pena tomar, a pesar de que no siempre se tengan los resultados deseados.

¿Quién dijo que nadie escarmienta en cabeza ajena? Hay muchos aprendizajes en los errores de otras personas que ya pasaron por una mala racha.

Es verdad que se aprende más de los errores que de los aciertos. Si otra persona tiene la posibilidad de compartir dichos fallos de su propia experiencia, puede ser una ventaja para quienes todavía no llegan a esas situaciones.

Más allá de señalar errores, lo valioso es analizar lo que estuvo detrás de esas malas decisiones y lo que significaron, tanto para las empresas que dirigen y su propio crecimiento como CEO. A continuación, comparto algunos casos de CEO que fallaron para que los demás no tengamos que hacerlo.

Ser impaciente

Cuando Nick Mehta, CEO de Gainsight, cumplió 10 años en el puesto, reflexionó sobre los 10 errores más grandes que cometió durante esa década. Uno que me llamó la atención es que no tuvo paciencia; en realidad mencionó el síndrome que ahora se conoce como FOMO (Fear Of Missing Out o el temor de estar ausente): la sensación de que no se avanza a la misma velocidad de los demás, que no se está al día con las tendencias y no se aparece en las listas de las empresas de vanguardia.

Esta impaciencia es peligrosa porque empuja a tomar decisiones demasiado apresuradas. Nada tiene de malo intentar seguirle el paso a la industria y al mercado, pero si la única razón detrás de cualquier movimiento es “los demás lo están haciendo”, es buena idea recordar los consejos de mamá que, al pedirle permiso para hacer algo que el resto de los niños de la escuela estaban haciendo, atacaba con la pregunta clave: “¿y si se tiran de un puente, tú también?”.

Conocer un poco del carácter de los prospectos permite identificar cualidades que van a mejorar el rendimiento de la empresa y crear buenos equipos.

Si no existen datos duros que comprueben que es el momento de tomar un riesgo, entonces no hay que hacerlo. A veces se llega más lejos a un paso más lento y con mayor solidez que permitirá un crecimiento continuo.

Subestimar a la competencia

Cuando se está al frente de una empresa exitosa es entendible que la dirección se sienta muy segura de su posición; sobre todo si se trata del fruto de buen trabajo y estrategias bien planeadas: ¿quién no se sentiría igual?

Richard Branson, CEO de Virgin, llegó a tener un centenar de compañías bajo su marca y, según sus propias palabras, uno de sus mayores errores ocurrió en 1994 cuando lanzó su refresco Virgin Cola. Al principio estaba disponible sólo en los aviones de su aerolínea y sus salas de cine, pero pronto lo puso a la venta en EUA e Inglaterra, pensando que podría competir con otros gigantes como Coca-Cola y Pepsi porque, bueno, se trataba de Virgin, ¿qué podría salir mal?

Por desgracia, para 2012 dejó de existir. Aquí la moraleja es que no importa el éxito que ya tenga la empresa, debe investigar bien a la competencia para comprender el mercado en el que se desea incursionar, ya que, siempre será necesario tomar riesgos, pero no a ciegas.

Ignorar las necesidades y deseos de los clientes

Ron Johnson saltó a la fama por su trabajo como vicepresidente de operaciones minoristas de Apple; gracias a él las tiendas de esta marca se convirtieron en un espacio de tecnología, lujo, diseño y un punto obligado de visitar en diferentes ciudades del mundo.

Ir a una tienda Apple se convirtió en algo que la "gente moderna" tenía que hacer; así que J.C. Penney, la tienda de ropa, lo atrajo a sus filas y Johnson intentó replicar la idea que funcionó con la marca anterior. De buenas a primeras quiso transformar las sucursales (conocidas por todos sus clientes como establecimientos de descuentos) a locales de gama alta.

Si otra persona tiene la posibilidad de compartir dichos fallos de su propia experiencia, puede ser una ventaja para quienes todavía no llegan a esas situaciones.

La estrategia fracasó, las ventas cayeron y, un año después, Johnson fue despedido. Esto se pudo evitar con una investigación de su propio mercado, escuchando lo que sus clientes más fieles esperaban y qué atraería a nuevos compradores.

Darles más peso a las credenciales que a las habilidades del talento

Elon Musk, CEO de Tesla y Twitter, dijo en una conferencia que dio hace algunos años: “El error más grande que cometí, en general, fue ponerle demasiado peso al talento de alguien y no a su personalidad (...). En realidad creo que sí importa si alguien tiene un buen corazón”. Aunque no es lo que leemos seguido sobre Musk, aquí tiene un buen punto.

Al ensamblar un buen equipo de trabajo es fácil concentrarse únicamente en la experiencia profesional o las credenciales (y no está mal). Sin embargo, también hay que considerar las habilidades blandas que posee una persona: qué tan bien puede trabajar en equipo, cómo lidia con el estrés, qué desea aportar a la empresa, qué espera obtener de la empresa, entre otros aspectos.

Conocer un poco del carácter de los prospectos permite identificar cualidades que van a mejorar el rendimiento de la empresa y crear equipos que colaboren con gusto, que agreguen valor a los procesos y que lleven a la empresa a sus objetivos.

Conclusiones

¿Quién dijo que nadie escarmienta en cabeza ajena? Hay muchos aprendizajes en los errores de otras personas que ya pasaron por una mala racha; sobre todo, si pueden aplicarse a situaciones que cualquier CEO puede atravesar.