Al preguntarle a uno de sus escritores originales, Al Jean, cuál era el secreto de sus predicciones, dijo que, además de un poco de suerte, mucho dependía de observar el mundo con detenimiento e imaginar hacia dónde podría ir, más o menos como lo hizo Stanley Kubrick cuando escribió 2001: Odisea del espacio, donde se mostraron tecnologías como las videollamadas o los asistentes de Inteligencia Artificial (IA) que, en su fecha de estreno, eran inexistentes.
¿Por qué menciono estos ejercicios de escritura de ficción si mi intención es hablar de la empresa? Es porque, tal vez, son la base para mantenerla vigente, en crecimiento y, sobre todo, preparada para los cambios más drásticos.
Lo mencionado se refiere a la previsión estratégica, es decir, la capacidad de percibir, aterrizar y adaptarse a lo que ocurre (gracias a ejercicios de exploración a través de la planeación de un escenario, por ejemplo). Sin embargo, para que pueda funcionar, o sea, que acierten las predicciones y que ayuden a impulsar al negocio, la organización tiene que hacer de la imaginación un método institucionalizado y parte de los procesos de quienes ocupan puestos directivos y de liderazgo. Entonces, ¿la estrategia por sí misma no es suficiente?
Algunos especialistas han señalado que muchas empresas le dan más peso a la estrategia que a la previsión, asimismo, que no se trata de una buena práctica. Esto es porque, entonces, sus esfuerzos se concentran en el corto plazo, quizá a un par de años más adelante, por lo que, no tienen la oportunidad de crear soluciones innovadoras o adelantarse a su competencia, mucho menos, hacerse de herramientas para enfrentar situaciones inciertas.
En algunos casos, apenas pueden seguirle el paso a su industria y al mercado de esta manera, pues lo que vemos en un par de años ya está en producción ahora mismo. Es decir, la empresa no propone ni agrega valor, más bien, se dedica a responder a lo inmediato, lo más rápido posible.
De esa manera, la estrategia y la previsión se complementan. La estrategia se nutre de la información que sustenta a la previsión para preparar a las organizaciones respecto a circunstancias que las vulneren; asimismo, la previsión encuentra salidas factibles gracias a la estrategia, ya que, sólo imaginar lo que podría pasar dentro de 10 o 15 años no es suficiente, tiene que ser útil y aplicarse en la realidad.
La respuesta corta es: todos. No importa el tamaño de la empresa o su giro, la previsión estratégica es la razón de que el negocio se mantenga vigente. Un ejemplo es Netflix, que empezó rentando DVD físicos y ahora es un sistema de transmisión de contenido con producciones propias (películas, series, documentales y videojuegos) en todo el mundo.
La respuesta larga es: ¿quién no utilizaría la previsión estratégica? Su implementación permite identificar hacia dónde se dirigen las necesidades de los consumidores; y qué tipo de problemas será necesario resolver que, ahora mismo, nadie atiende. A partir de esto, se determina qué productos crear, la infraestructura que va a exigir y, por lo tanto, en dónde invertir los recursos financieros y humanos para lograrlo. Además, esto afecta a todas las áreas de una empresa, desde las finanzas hasta el desarrollo de productos, marketing, operaciones y recursos humanos.
Lo más complicado de cualquier crisis o época de incertidumbre es que se reconoce de inmediato, pues se siente como algo nuevo e inédito. No hay un antecedente en el que la dirección de una empresa pueda apoyarse o que considere imitar para superar la situación. En muchos casos, las personas en puestos de liderazgo intentarán reaccionar para resolver “los incendios” que se presenten, esto sin poner mucha atención en cómo impacta el futuro (porque lo hará de alguna u otra manera), haciendo evidente la carencia de una previsión estratégica eficaz.
No se trata sólo de trazar planes por adelantado, sino de ejercitar la forma en que se piensa en el futuro; más que predecirlo, es explorarlo, activar las habilidades creativas que ayudan a identificar señales de lo que podría cambiar (fuera y dentro de la organización) para adaptarse de la mejor manera posible. J. Peter Scoblic lo explica de una manera muy interesante en el artículo Learning from the future, publicado en 2020 en Harvard Business Review.
Las personas concebimos el tiempo de manera lineal y en una sola dirección: vemos hacia el pasado o hacia el futuro; pero al generar los escenarios que podrían estar por venir, hay que hacer saltos hacia adelante y hacia atrás para crear el mapa, para armar el rompecabezas con anticipación, el cual podría explicarse como una ruta circular.
Peter Scoblic dice que, precisamente, es ese tipo de previsión estratégica lo que permitió que la Guardia Costera de EUA pudiera responder, de forma rápida, a la crisis e incertidumbre que los ataques del 11 de septiembre provocaron en dicha nación. Si esto le sirvió a un cuerpo militar, seguro le funcionará a cualquier empresa.
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